“最近幾年，我們通過借助資本市場的杠桿之力和第三方公司的專業(yè)之力，主營業(yè)務、企業(yè)管理等得到了很大的提升，并走上了多元化發(fā)展之路，企業(yè)正從傳統(tǒng)的高能耗產業(yè)中突圍出來，進入環(huán)保能源產業(yè)這塊新天地。”近日，記者來到浙江美欣達集團股份有限公司，公司董事長單建明如是說。
主營業(yè)務——
壯士斷腕一心環(huán)保
來到美欣達的車間，眼前一派熱鬧的生產景象。這兩天，企業(yè)分管生產的副總經理聶永國忙得不可開交：“自年初八復工以來，企業(yè)天天加班加點，訂單已經排到了5月份。”
往年的春節(jié)一上來，企業(yè)并非如今年這般繁忙。去年年底，浙美股份投資2000多萬元，購置了冷堆染色生產設備，并將該廠區(qū)的兩間生產車間合并，使該廠區(qū)產能減少了20%左右。
在生產車間，記者看到了這臺設備，整條生產線不過10米，與旁邊放置著的100多米的老生產線相比，冷堆染色設備顯得很“迷你”。“生產車間減少了一半，產能卻只減少20%，從這幾個月的運營數據來看，這套設備的生產效率更高，而資源消耗和環(huán)保壓力也明顯降低。”聶永國介紹道。
然而，在2006至2008年的3年間，浙美股份卻遭遇了一場“大手術”。單建明告訴記者：“紡織印染行業(yè)有幾大硬傷，一方面它是勞動密集型行業(yè)，能耗高；另一方面，印染業(yè)的廢水污染很大，盡管我們極力地引進和開發(fā)環(huán)保設備，控制著污染的排放，但安全環(huán)保成本的增長不斷壓縮著企業(yè)的利潤。”
善建者不拔。美欣達集團不能眼睜睜看著建立起來的產業(yè)走進一條不可持續(xù)的死胡同。 2006年，單建明開始以壯士斷腕的勇氣和決心，依托上市后資本市場的杠桿作用對浙美股份進行外科手術式的調整。
關停燈芯絨總廠、久久印染等所有高能耗印染企業(yè)，裁去2000多名員工，上馬印染廢水處理系統(tǒng)，自主改造新型燃氣設備……在那段時間里，浙美股份每月虧損在500萬元以上。
但付出終得回報。污水排放100%達到國家標準、廢氣排放100%達到國家排放標準、各類固體廢棄物處理率100%，原煤消耗量直降為零，中水回用率達56%……企業(yè)更是獲得了全國印染行業(yè)節(jié)能減排達標競賽先進企業(yè)、吳興區(qū)節(jié)能減排先進單位等榮譽稱號。
多元發(fā)展——
借力打力跳出“圍墻”
“作為一家紡織印染行業(yè)起家的企業(yè)，我們不能固步自封，要努力跳出高能耗‘圍墻’，發(fā)展新興產業(yè)，依托多元化發(fā)展形成企業(yè)新的增長點。”對于企業(yè)的發(fā)展，單建明有自己清晰的思路。
在浙美股份借助資本市場的杠桿之力，“組合拳”式地進行產業(yè)升級之時，單建明又出了一支“奇兵”——發(fā)展環(huán)保產業(yè)。
跳出高能耗產業(yè)發(fā)展環(huán)保產業(yè)，這兩者如“矛”與“盾”般的天差地別，單建明何來這樣的勇氣？“其實當時我心中一直有個想法，就是當印染行業(yè)受環(huán)保約束之力越來越大之時，我們是否能夠借力打力發(fā)展環(huán)保產業(yè)呢？”單建明回憶道。
這一刻，在競爭激烈的印染行業(yè)內摸爬滾打后，形成的不怕競爭、勇于開拓的精神，讓單建明很快將這一大膽的想法付諸于行動。2007年，浙江旺能環(huán)保股份有限公司創(chuàng)建，主營城市固體廢棄物處置，城市基礎設施建設及其他城市環(huán)境產業(yè)投資、運營。
經過7年的發(fā)展，目前，旺能環(huán)保已在全國多個城市建立了16個垃圾發(fā)電項目，已投入運營的項目11個，在建項目5個，累計投資40余億元。
這些項目全部建成后，旺能環(huán)保將具備年處理垃圾400萬噸，年發(fā)電量7.5億千瓦時的能力，同時供熱將達50萬噸，替代燃煤75萬噸，減排溫室氣體（當量） 130萬噸，廢金屬回收利用7500噸，爐渣制磚達到（標磚） 8000萬塊。 2014年旺能環(huán)保被評為“中國固廢行業(yè)十大最具影響力企業(yè)”。
旺能環(huán)保獲得的巨大成功，讓美欣達集團對實施多元化戰(zhàn)略和發(fā)展環(huán)保產業(yè)更具信心。去年11月，美欣達集團又決定投資成立浙江百奧邁斯生物科技有限公司，主要為病死畜禽的無害化處理提供解決方案。目前，蘭溪市農業(yè)廢棄物無害化處理中心已建立。
管理創(chuàng)新——
輕裝上陣專注主業(yè)
記者在浙美股份的生產車間內看到，幾名工人正在將原材料從運輸車輛搬運至生產線上；而在成品車間，一批批紡織品則被搬運上車送往全國各地。“這些工人都是由一通物流派駐在我們公司負責配送和運輸，從我們公司2008年開展非核心業(yè)務外包以來，不僅大大節(jié)約了物流成本，而且更便于企業(yè)管理。”浙美股份管理部負責人說。
對此，美欣達集團行政部門負責人說：“2008年后，我們又將項目建設、倉儲、物業(yè)管理、打印服務業(yè)等外包給第三方公司，此舉不僅可以將第三方公司精細化、專業(yè)化的管理模式導入企業(yè)管理，降低企業(yè)生產管理成本、提高企業(yè)管理水平，也有助于我們集中精力來做精做強做大主業(yè)。 ”
一方面是將服務外包，另一方面，美欣達在借鑒了這種服務模式后，正探索將集團的職能部門進行重組，并成立集團內部分工明確的職能公司。
美欣達相關人士以安全環(huán)保為例來解釋這種全新的管理模式，原來，浙美股份、展望天明、旺能環(huán)保等集團40多個分公司均有自己的安全環(huán)保部，共計專業(yè)人才約80人，成立安全環(huán)保職能公司后，將撤銷各分公司的安全環(huán)保部，并將這些人員整合到一個公司下，同時，通過優(yōu)化人員結構，留下最精英的人才，形成更為專業(yè)的團隊，為集團旗下各產業(yè)、公司提供更為優(yōu)質的安全環(huán)保服務。
據介紹，美欣達集團將在安全環(huán)保、財務管理、招投標、人力資源、項目管理等方面推行。目前，旗下展望藥業(yè)已經開始了安全環(huán)保方面的“試水”。
為激發(fā)這些職能公司的潛力，美欣達集團又創(chuàng)新地引入事業(yè)合伙人模式（Business Partner，簡稱BP模式），“事業(yè)合伙人強調的不是企業(yè)內部的上下級行政關系，更多的是甲乙雙方的契約關系，這是我們踐行契約精神的一種新的嘗試。 ”單建明說，集團通過與職能公司簽訂甲乙方合同，明細的目標、任務，并依靠到位的激勵機制，形成甲乙方背靠背的信任，這種風險共擔、利益共享的制度，使經營團隊能夠發(fā)揮更大的價值。
“這些管理模式的創(chuàng)新，將使集團從傳統(tǒng)的金字塔型的管控模式向扁平化管控模式轉變，在降低人工成本的同時，更能讓美欣達集團這一龐大的機器實現高效地運轉，各產業(yè)也能更專注地經營自己的主業(yè)。 ”單建明說。
